Na economia da recorrência muito se fala sobre ganho de escala, previsibilidade de receita e sucesso do cliente. Mas, nem sempre um gestor sabe exatamente como analisar se os seus esforços estão dentro de uma medida ideal, compatível com o seu objetivo.

Para entender melhor todos esses pontos, fazer benchmarking é um passo importante. Afinal, compreender a realidade do mercado, comparar e estabelecer correlações tornam a análise do próprio negócio mais criteriosa e assertiva.

Foi para ajudar os gestores a compreenderem os desafios naturais que terão pela frente, que o CEO da Superlógica, André Baldini, apresentou durante o Superlógica Xperience 2018 a palestra “Métricas SaaS: o que você pode aprender com os líderes de mercado”.

O tema partiu da análise do relatório “Capital Markets”, que foi conduzido pela KeyBanc, em 2017, com mais de 400 empresas SaaS privadas do mundo todo.

Os dados coletados serviram para avaliar cada estágio da jornada de construção de um negócio recorrente. A partir dessas informações, foi possível identificar as métricas que precisam ser perseguidas e, também como andava o desempenho dessas companhias.  

A apresentação dos resultados está dividida de acordo com os seguintes estágios:

  • Até R$ 1 milhão de receita recorrente anual;
  • Entre R$ 1 milhão e R$ 5 milhões;
  • Entre R$ 10 milhões e R$ 50 milhões;
  • Acima de R$ 100 milhões.

Para simplificar a compreensão dos dados e a correlação com o mercado brasileiro, a apresentação do estudo assume o princípio de que US$ 1,00 tem o mesmo valor que R$ 1,00.

Você pode assistir aqui à apresentação completa no vídeo abaixo:

Veja também um breve resumo dos principais pontos abordados por Baldini durante o evento:

O que podemos aprender com os líderes de mercado?

Empresas até R$ 1 milhão de receita recorrente anual

Desafios comuns dessa fase:

  • Definir o problema
  • Validar a solução
  • Validar o mercado
  • Gerar negócios

De acordo com Baldini, com tantas definições para serem colocadas à prova, esse é o momento de colher aprendizados, mesmo que o dinheiro em caixa ainda esteja curto.

Ele apontou algumas métricas financeiras para ajudar o gestor na avaliação sobre o quão saudável está a empresa:

  • CAC: Custo de Aquisição por Cliente – quanto se gasta com marketing e vendas para adquirir cada cliente novo que entra na empresa;
  • MRR: Receita Recorrente Mensal o quanto de receita recorrente a empresa está gerando;
  • Churn: Taxa de cancelamento de clientes – nessa fase inicial, o churn costuma ser alto em virtude do ajuste do product/market fit.
  • Ticket Médio: média do quanto o cliente paga mensalmente. Esse item reflete os canais de distribuição escolhidos, o volume de investimentos em marketing e vendas e investimento em estratégias de customer success, entre outros;
  • LTV: Tempo de vida do cliente (Para calcular: Ticket Médio * 1/Churn): receita gerada por um cliente enquanto permanece na condição de cliente;
  • Índice de engajamento  – Mede o envolvimento do cliente com a solução. É considerada como uma das principais métricas que devem ser perseguidas e analisadas.

Entre R$ 1 milhão e R$ 5 milhões

Segundo Baldini, nessa etapa, as empresas, de modo geral, já encontraram um nicho de mercado para atuar.

Desafios comuns dessa fase:

  • Evoluir o produto
  • Fazer roadmap de crescimento para escalar vendas

Um dúvida comum entre os negócios que estão nesse patamar financeiro é identificar se  há necessidade de receber capital externo. A resposta, segundo Baldini, é ficar em linha com o plano da empresa. “Se o gestor está conseguindo gerar caixa, é melhor continuar sem captar recursos externos. Entretanto, se houver a necessidade de ter mais dinheiro para crescer, então, é melhor buscar capital”, comenta.

Nessa etapa também é possível encontrar alguns padrões entre as empresas:

  • Taxa de crescimento superiores a 100%;
  • Média de faturamento anual gerada por cada funcionário é de R$ 73 mil;
  • Número médio de 68 funcionários.

Modelo de distribuição desta fase:

  • Inside sales: 35%;
  • Field sales: 31%;
  • Misto: 18%;
  • Internet sales: 11%;
  • Channel: 5%.

Canais de distribuição por ticket médio (valor ao ano):

  • Até R$ 1.000 – vendas são concentradas na internet – 43%;
  • Entre R$ 1.000 e R$ 25 mil – inside sales – 42%;
  • Mais de R$ 25 mil ao ano – field sales – 45%.

Composição das receitas:

  • 91% para a aquisição de novos clientes;
  • 9% para upsell.

Tempo médio para recuperar o CAC entre as empresas que foram alvo do estudo: 18 meses;

Tempo médio para recuperar o CAC entre as empresas brasileiras: 6 meses.

Baldini explica que no Brasil, trabalhar com um período de 18 meses para recuperar os investimentos iniciais seria impraticável. “Se uma empresa tem 10 novos clientes ao mês, com um tempo de CAC de 18 meses, demoraria 60 meses, ou seja, 5 anos para sair do vermelho. É um período muito longo para os termos do nosso mercado”, alerta.

Churn (ao ano):

A taxa de cancelamento varia muito em relação ao modelo de vendas:

  • Inside sales: 13%;
  • Field sales: 8%;
  • Internet sales: 25%.

Entre R$ 5 milhões e R$ 10 milhões

Nesse estágio, de acordo com Baldini, olhar com mais cuidado para o NPS (Net Promoter Score) – índice que mede a recomendação do produto ou serviço a um amigo ou familiar – pode gerar mais negócios para a empresa. “A satisfação do cliente é tarefa do dia 0 em diante, mas nessa fase, um cliente satisfeito irá ajudar a vender mais”, explicou.

Desafios comuns dessa fase:

  • Evoluir produto
  • Escalar vendas
  • Alavancar NPS
  • Gestão: times e cultura

Os números das empresas nessa fase passam a ser:

  • Crescimento de 54% ao ano;
  • Número de funcionários em torno de 100;
  • Cada funcionário gera cerca de R$ 100 mil de faturamento ao ano.

Modelo de distribuição desta fase:

  • Field Sales – 48%;
  • Inside Sales – 22%;
  • Misto – 20%;
  • Internet Sales – 5%;
  • Channel – 5%.

Composição das receitas:

  • 81% para a aquisição de novos clientes;
  • 19% para upsell.

Entre R$ 10 milhões e R$ 50 milhões

Desafios comuns dessa fase:

  • Escalar vendas
  • Elevar upsell
  • Elevar NPS
  • Gestão: times e cultura

Os números das empresas são:

  • Crescimento de 27% ao ano;
  • Número de funcionários em torno de 330;
  • Cada funcionário gera faturamento de cerca de R$ 150 mil ao ano.

Composição das receitas:

  • 76% para a aquisição de novos clientes;
  • 24% para upsell (essa taxa aumenta, pois o número de novos negócios acaba decaindo com o passar do tempo).

Margem bruta:

Em torno dos 70%

As empresas passam a ter um crescimento equilibrado com seu lucro. Seguem crescendo, mas sem comprometer tanto o fluxo de caixa.

Acima dos R$ 100 milhões

Dúvidas comuns dessa fase:

  • Realizar IPO?
  • Vender o negócio?
  • Manter a estratégia atual?

Alguns números dessa etapa:

  • Crescimento anual em torno de 22%;
  • 530 funcionários em média;
  • Eficiência do funcionário gera em torno de R$ 186 mil ao ano.

Composição das receitas:

  • 63% para a aquisição de novos clientes;
  • 37% para upsell.

Nessa fase ainda, marketing e vendas passam a assumir um papel mais importante nas despesas operacionais da empresa: em torno de 43%. Isso é necessário, segundo Baldini, para acelerar o crescimento, principalmente para quem pensa em vender a empresa ou fazer o IPO.

IPO: fim da linha?

De acordo com Baldini, ao contrário do que se pode imaginar, o IPO está longe de ser o fim da linha para uma empresa. Ele é, na verdade, uma das formas mais baratas de se obter capital.

Além disso, o gestor precisa saber que é preciso percorrer uma longa jornada até alcançar o momento propício para a abertura de capital.

Para efeito de comparação, Baldini compartilhou alguns dados, que demonstram a evolução de mercado das empresas que seguiram com a estratégia de IPO:

Pagseguro

  • IPO: 2018;
  • Faturamento na época: US$ 1,7 bilhão;
  • Valor levantado: US$ 2,7 bilhões;
  • Valor na época do IPO: US$ 7 bilhões;
  • Valor atual: US$ 11 bilhões;
  • Tempo de empresa até realizar o IPO: 9 anos.

Netshoes

  • IPO: 2017;
  • Faturamento na época: US$ 534 milhões;
  • Valor levantado: US$ 134 milhões;
  • Valor na época do IPO: US$ 500 milhões;
  • Valor atual: US$ 86 milhões;
  • Tempo de empresa até realizar o IPO: 17 anos.

TOTVS

  • IPO: 2006;
  • Faturamento na época: R$ 250 milhões;
  • Valor levantado: R$ 460 milhões ;
  • Valor na época do IPO: R$ 1,1 bilhão;
  • Valor atual: R$ 4,8 bilhões;
  • Tempo de empresa até realizar o IPO: 23 anos.

Linx

  • IPO: 2013;
  • Faturamento na época: R$ 220 milhões;
  • Valor levantado: R$ 528 milhões;
  • Valor na época do IPO: R$ 1,3 bilhão;
  • Valor atual: R$ 3,2 bilhões;
  • Tempo de empresa até realizar o IPO: 28 anos.

Entre as empresas internacionais estão:

Netflix

  • IPO: 2002;
  • Faturamento na época: US$ 152 milhões;
  • Valor levantado: US$ 83 milhões;
  • Valor na época do IPO: US$ 300 milhões;
  • Valor atual: US$ 159 bilhões;
  • Tempo de empresa até realizar o IPO: 5 anos;

Salesforce

  • IPO: 2004;
  • Faturamento na época: US$ 176 milhões;
  • Valor levantado: US$ 110 milhões;
  • Valor na época do IPO: US$ 908 milhões;
  • Valor atual: US$ 99 bilhões;
  • Tempo até realizar o IPO: 5 anos;

Crescimento é o que move a economia da recorrência  

Para fechar a palestra, Baldini concluiu que a análise dos números das companhias que participaram do estudo, demonstrou que as empresas que atuam na economia da recorrência buscam três objetivos:

  • Adquirir clientes;
  • Reter clientes;
  • Monetizar o seu produto.

Esses três aspectos formam a base para sustentar o objetivo principal, que é crescer. “Se você está fazendo algo que não tem relação nenhuma com alguma dessas três ações, está rasgando dinheiro”, concluiu.

Métricas da recorrência: direção certa para seu negócio

E já que falamos em crescer, no ano de 2017, André Baldini, apresentou no Superlógica Xperience a palestra “Métricas na prática – O que levar em conta em um negócio de assinaturas”.

Nela, você pode acompanhar quais são os principais indicadores e dados que podem fomentar a tomada de decisão.

E por que conhecer a fundo as métricas da recorrência é importante?

O fato é que a gestão de um negócio não é uma ciência exata. Além disso, nem todos os caminhos levam ao crescimento e à lucratividade. Por isso, acompanhar a performance diariamente é indispensável para que o gestor possa, o quanto antes, mudar os rumos da estratégia.

Essa nem sempre é uma tarefa fácil, pois os números demonstram uma realidade que pode estar muito distante do planejamento. Mas, o lado bom é que usando as métricas certas é possível analisar a relação de tempo e esforço necessários para se chegar onde quer.

Afinal, se toda empresa com receita recorrente busca o crescimento para vencer o mercado e lucrar, então, é melhor fazer isso apoiado em dados reais, sem achismos.

Veja nesse vídeo tudo o que um gestor precisa saber sobre as métricas da recorrência.