Em 2018 aconteceu a 2ª edição do Superlógica Xperience, evento que já é considerado o maior da América Latina sobre Economia da Recorrência, SaaS e assinaturas.

Para entender o porquê dessa projeção conquistada em apenas dois anos, basta dar uma olhada nos números:

  • 60 horas de conteúdo;
  • 2.400 participantes de 21 Estados brasileiros (quase o dobro da primeira edição);
  • 80% do público foi formado por decisores. Desses, ⅓ na posição de C-Level;
  • 1.000 empresas participantes;
  • Feira de negócios com mais de 30 patrocinadores e apoiadores;

Tudo isso sustentado por um time de mais de 70 palestrantes de peso no mercado nacional e internacional.

O evento recebeu gente como:

Os números, realmente, impressionam e não tem como negar: o Superlógica Xperience já faz parte da agenda de quem movimenta a economia da recorrência!

Prova disso é que a 3ª edição já está confirmada!

Em 2019, o evento será realizado nos dias 6 e 7 de junho, em Campinas-SP. A expectativa é de receber mais de 3.000 pessoas para as palestras e feira de negócios.

Aproveite que os ingressos já estão à venda!

Por dentro da economia da recorrência

O Superlógica Xperience nasceu com a proposta de abordar temas que fazem a diferença no dia a dia das empresas e dos profissionais de negócios recorrentes.

E nessa segunda edição não poderia ser diferente, o evento levou muito conteúdo sobre marketing, gestão, inovação, growth, cultura organizacional, customer success, métricas, pagamentos, UX e vendas.

Para organizar esse volume de informação, foram utilizados dois palcos principais simultâneos e alguns assuntos específicos ganharam trilhas temáticas – CTO, CFO e SaaSholic -, que foram as grandes novidades desta edição.

Você pode acompanhar o conteúdo completo e ver ou rever as palestras no canal da Superlógica no Youtube.

Mas antes dá uma olhada aqui. Separamos a seguir alguns insights mais legais do evento.

As organizações exponenciais

Arthur Igreja, cofundador e sócio da AAA, conduziu a palestra mais bem avaliada pelo público do evento. Ele trouxe um panorama a respeito das organizações exponenciais e a aceleração no modelo de negócios.

Mas o que são essas “organizações exponenciais”?

Arthur explicou que são empresas que apresentam crescimento em um ritmo mais que acelerado, porque estão encontrando brechas onde as outras não estão vendo.

“Em 2009, tínhamos apenas 1 unicórnio no mundo. Nos últimos 18 meses, surgiram pelo menos 185 unicórnios novos.”

Uber: esse foi um dos exemplos de organização exponencial citados por Arthur. Ninguém duvida que a empresa modificou o mercado de táxis no mundo apresentando um modelo super produtivo. Mas a empresa sabe que para garantir o ritmo de crescimento é necessário sempre dar mais um passo além.

E quais foram as estratégias adotadas pela Uber?

Ingressar no mercado de veículos autônomos e apostar na popularização do transporte aéreo de pessoas feito por drones. A ideia, portanto, é ganhar desde já espaço e escala em um mercado promissor. E isso está acontecendo hoje mesmo.

A expectativa é que essa modalidade alcance o mesmo nível de tarifas do Uber Select nos próximos cinco anos!

“A adaptação é uma das principais características das organizações exponenciais”.

As empresas que querem se manter no mercado por um longo período de tempo precisam entender que é preciso monitorar as tecnologias emergentes. Como exemplo, Arthur citou a  Microsoft e a IBM, que sabem que construir um negócio estável, não significa necessariamente a duração do sucesso por muito tempo.

Um dos erros cometidos por muitas empresas nesse caminho, segundo o palestrante, é a falta de entendimento sobre qual é o valor de sua entrega. Segundo ele, “o correto é utilizar a tecnologia como facilitadora para impulsionar o seu negócio e não se definir por ela”.

“Então, como causar uma disrupção no mercado?”

Segundo Arthur, a melhor forma de estabelecer um novo modelo é quebrando o que ele chamou de “chavões” estabelecidos há muitos anos.

Para ele, o mundo está procurando hoje experiências que se ajustem a uma determinada necessidade e que coloque o usuário nesse centro (parece que os negócios da economia da recorrência estão em um caminho promissor, não é mesmo?).

Pode parecer difícil encontrar um novo modelo que irá provocar uma disrupção mercadológica, entretanto, Arthur lembrou o motivo do sucesso da empresa Nubank. “Aparentemente, não existe nada de inovador em oferecer um cartão de crédito. O que a Nubank fez não foi criar um serviço novo e sim trazer uma experiência mais agradável para um serviço antigo”, comentou.

Afinal, quanto vale o tempo do seu cliente?

Parece as organizações com predisposição para serem exponenciais encontraram nessa medida o ponto de partida para o seu sucesso.

Cultura de alta performance

Como pensar e agir rapidamente para crescer de forma exponencial? Para falar sobre isso, o tema da palestra de Paulo Alvarenga, sócio fundador da Crescimentum, foi “Cultura de alta performance na jornada empreendedora”.

Antes de saber como crescer, segundo Paulo, é preciso entender como será o futuro do mercado de trabalho. “Uma empresa de consultoria empresarial norte-americana apresentou um estudo em que 45% das tarefas poderiam ser automatizadas com as ferramentas que já existem hoje”, disse.

Prova disso é que hoje a tecnologia está permitindo que sejam criadas organizações exponenciais, pois as empresas menores conseguem ter maior valor de mercado, mesmo tendo menos funcionários.

“Trabalhos que requerem conhecimento também estão sumindo ou vão ser afetados por automação e inteligência artificial nos próximos anos”.

Com a perda de postos de trabalho haverá espaço para desenvolver novas habilidades através das ferramentas tecnológicas alinhadas à uma mentalidade de crescimento.

 

Palestra Paulo Alvarenga - Superlógica Xperience 2018

Palestra Paulo Alvarenga – Superlógica Xperience 2018

Como as organizações podem se adaptar a esse novo contexto?

Paulo cita como um dos caminhos o empoderamento do funcionário para que ele se sinta parte de uma organização que demonstre vontade de construir algo maior. “Se sua cultura não estiver bem alinhada, o engajamento vai para o ralo e a estratégia também”, comenta.

Para que isso seja possível, Paulo apresentou como base os conceitos de Richard Barrett, autor britânico focado em liderança, valores e desenvolvimento cultural das corporações.

Ele aponta sete níveis para liberar a consciência organizacional e liderança corporativa. Nessa hierarquia, os três primeiros estão atrelados ao ego e ao medo e os quatro últimos se relacionam ao sentimento de mudança e ação na sociedade:

  1. Sobrevivência: relação com o temor das empresas de não conseguirem se manter saudável financeiramente. Tal preocupação é válida, segundo Paulo, porém em excesso é danosa;
  2. Relacionamento: está relacionado ao sentimento de querer agradar a todos. Para Paulo, “no ambiente corporativo, é preciso ter clareza e confiança de falar aquilo que pensa. Senão, você cria a síndrome da equipe apaixonada e nada eficiente”;
  3. Autoestima: com medo de perder a importância na organização, o líder cria processos extremamente burocráticos para que todas as decisões passem por ele. “Existe um certo limite hierárquico necessário para se manter a organização”, explicou;
  4. Transformação: Nessa etapa, segundo Paulo, acontece a verdadeira transformação com valores relacionados ao crescimento pessoal, colaboração, inovação, trabalho em equipe e pensar diferente;
  5. Coesão Interna: aqui as empresas chegam no estágio do propósito e as coisas devem ter significado e sentido. “As pessoas querem saber o porquê de tudo. Se não existe essa resposta, elas vão embora”, lembrou;
  6. Fazer a diferença: nesse nível, há o surgimento de lideranças informais. Com isso, o líder geral – seja na figura de um diretor ou presidente – serve como um guia, mas não é 100% necessário para a organização se manter funcional;
  7. Serviço: este último nível compreende um serviço que a empresa presta na sociedade pensando em como resolver os problemas de forma mais fácil. “O sucesso vem quando isso acontece em equipe e com foco em um propósito maior”, conclui Paulo.

As anomalias dos funis de vendas

Para falar sobre as principais anomalias dos funis de vendas em empresas SaaS, o Superlógica Xperience contou com a participação de Lucia Haracemiv, co-fundadora da DNA de Vendas.

No processo de vendas dos negócios recorrentes, uma das características mais importantes é a riqueza na geração de dados disponíveis para a análise dos pipelines (fluxos de vendas). Entretanto, segundo Lúcia, ainda são poucos os donos de empresa que realmente se esforçam e se empenham em fazer um grande projeto de vendas para o negócio.

Para reverter esse processo, Lúcia apontou os caminhos. Veja agora alguns pontos citados por ela.

Como montar seu time de vendas

O primeiro passo é investir em SDRs (Sales Development Representative ou Representante de Desenvolvimento de Vendas) para fazer um trabalho de pré-venda. “A partir do momento que você contrata o seu segundo vendedor, ele tem de ser um SDR. Vai trazer mais produtividade para a sua equipe comercial”.

Dar vazão ao funil

O que fazer quando um lead fica perdido no funil? Qual estratégia a equipe comercial deve adotar? Lúcia observa que o caminho para esses casos deve estar relacionado ao momento da empresa e do lead. “O que não pode acontecer é deixar essa situação emperrada enquanto vários outros leads quentes estão entrando. Isso vai ocasionar um excesso no fluxo e nenhum vendedor dará conta de tanta informação assim”, comenta.

Palestra Lucia Haracemiv - Superlógica Xperience 2018

Palestra Lucia Haracemiv – Superlógica Xperience 2018

Sintonia entre marketing e vendas

Lúcia apontou aqui um erro relacionado ao excesso de exigência sobre o momento ideal da passagem do lead de marketing para a área de vendas. “Às vezes essa peneira está tão fechada que muitos clientes bons estão ficando de fora”, explicou. “E pode ter certeza: os seus concorrentes estão indo atrás desses leads que você não aproveita”.

Analisar métricas do seu próprio funil

Para Lúcia, o benchmarking é importante, porém olhar para as próprias métricas da empresa torna o processo mais rico e fundamental para colocar o time todo no rumo certo. “Ver como a concorrência faz é muito importante, mas olhar para o seu próprio funil traz uma inteligência muito maior”, explicou.

Nesse processo ela também alertou que a análise das métricas intermediárias compõem uma visão mais assertiva para conduzir o fluxo do funil. Segundo ela, em geral, as análises permanecem focadas em índices finais como trials ou vendas realizadas. “As métricas intermediárias revelam muito. É necessário saber o número de leads qualificados pelo marketing que estão se transformando em vendas, o número de visitas que viram leads e assim por diante”, concluiu.

O que as métricas das principais empresas ensinam?

Métricas SaaS o que você pode aprender com os líderes de mercado? Para responder a isso, André Baldini, CEO da Superlógica, compartilhou durante sua palestra um estudo da KeyBank chamado “Capital Markets”, que mapeou o desempenho financeiro de 400 empresas SaaS norte-americanas de capital fechado.

Para facilitar a análise, ele dividiu os resultados obtidos de acordo com os seguintes estágios:

  • Até R$ 1 milhão de receita recorrente anual;
  • Entre R$ 1 milhão e R$ 5 milhões;
  • Entre R$ 10 milhões e R$ 50 milhões;
  • Acima de R$ 100 milhões;.

Até R$ 1 milhão de receita recorrente anual

Segundo Baldini, os desafios apresentados nessa fase estão relacionados à validação do serviço oferecido. A empresa ainda está testando o mercado para descobrir se a solução resolve um problema real.

“Esse é o melhor momento para você conseguir aprender. É preciso aproveitar para acumular o máximo de conhecimento possível”.

Baldini apontou algumas métricas financeiras para apoiar essa fase:

  • CAC: Custo de Aquisição por Cliente;
  • MRR: Receita Recorrente Mensal;
  • Churn: Taxa de cancelamento de clientes;
  • Ticket Médio: Média do quanto o cliente paga mensalmente;
  • LTV: Tempo de vida do cliente (Ticket Médio * 1/Churn);
  • Índice de engajamento

Entre R$ 1 milhão e R$ 5 milhões

Essa é a fase da empresa na qual o seu mercado já está definido, porém o desafio é evoluir o produto/serviço. Para isso é preciso encontrar formas de crescer. Com um roadmap é possível definir se a empresa precisa de investimento ou não.

Nessa etapa também é possível encontrar alguns padrões entre as empresas:

  • Taxa de crescimento superiores a 100%;
  • Média de faturamento anual dos funcionários de R$ 73 mil;
  • Média de 68 funcionários.

Modelo de distribuição desta fase:

  • Inside Sales: 35%;
  • Field Sales: 31%;
  • Misto: 18%;
  • Internet Sales: 11%;
  • Channel: 5%.

Relação entre o ticket médio anual e o modelo de vendas das empresas:

  • Acima de R$ 25 mil é field sales (45%);
  • Entre R$ 1 mil e R$ 25 mil é inside sales (42%);
  • Abaixo de R$ 1 mil (43%).

Composição das receitas:

  • 91% para a aquisição de novos clientes;
  • 9% para upsell;

Baldini chamou a atenção para algumas métricas importante para lidar com essa fase da empresa:

  • Ter cuidado com o tempo de recuperar o CAC;
  • Calcular a Margem Bruta;
  • Observar os impactos no fluxo de caixa diante de um crescimento acelerado: quanto mais clientes adicionar, maior o gasto e maior o crescimento.

Entre R$ 5 milhões e R$ 10 milhões

Nesse estágio, a empresa precisa olhar para o Net Promoter Score, o NPS, que mede o índice de recomendação do seu produto ou serviço a um amigo ou familiar. “A satisfação do cliente é tarefa do dia 0 em diante”, explicou, Baldini.

Palestra André Baldini - Superlógica Xperience 2018

Palestra André Baldini – Superlógica Xperience 2018

Os números das empresas nessa fase passam a ser:

  • Crescimento de 54% ao ano;
  • Número de funcionários em torno de 100;
  • Cada funcionário gera cerca de R$ 100 mil por mês.

Modelo de vendas:

  • Field Sales – 48%;
  • Inside Sales – 22%;
  • Misto – 20%;
  • Internet Sales – 5%;
  • Channel – 5%;

Entre R$ 10 milhões e R$ 100 milhões

Nessa fase, o crescimento diminui proporcionalmente:

  • Início: 100%;
  • Atual: 27%.

Entretanto, o time fica bem mais eficiente. Em média, as empresas têm:

  • 330 funcionários;
  • Cada um fatura cerca de R$ 150 mil.

Upsell

Essa estratégia é imprescindível com ¼ das receitas. Isso acontece, pois o número de novos negócios acaba decaindo com o passar do tempo.

Margem bruta:

Em torno dos 70%

Aqui as empresas passam a ter um crescimento equilibrado com seu lucro. Seguem crescendo, mas sem comprometer tanto o fluxo de caixa.

Acima dos R$ 100 milhões

Segundo Baldini, esse é o momento em que o empreendedor precisa ter algumas definições para o futuro dos negócios:

  • Realizar IPO?
  • Vender o negócio?
  • Manter a estratégia atual?

Alguns números dessa etapa:

  • Crescimento anual em torno de 22%;
  • 530 funcionários;
  • Eficiência do funcionário em torno de R$ 186 mil.

Receita com upsell e expansão: 37%

A margem bruta se mantém. “Isso mostra que 70% e 80% é o que deve ser perseguido em negócios recorrentes”, comentou.

Marketing e vendas passam a assumir um papel mais importante nas despesas operacionais da empresa: em torno de 43%.

No final do dia os negócios recorrentes têm 3 objetivos

Para fechar a palestra, na conclusão de Baldini, a análise dos números demonstraram que as empresas recorrentes buscam três objetivos como forma de crescer:

  • Adquirir clientes;
  • Reter clientes;
  • Monetizar o seu produto.

“Se você está fazendo algo que não tem relação nenhuma com alguma dessas três ações, está fazendo algo errado”, concluiu.

Customer experience guia o sucesso do cliente?

Experiência ou sucesso do cliente? O que realmente importa? Para Cláudia Vale, sócia da FLWOW!, o sucesso do cliente é uma continuação da experiência. Esses e outros conceitos foram esclarecidos por ela durante a palestra “Customer Experience como direcionador do Sucesso do Cliente”.

Para Cláudia, o primeiro passo que as empresas devem dar antes de mapear a jornada do cliente é no caminho da criação de uma identidade da experiência que será oferecida a ele.

“Identidade é a forma que a marca quer que a sua experiência seja vista no mercado: ‘inovadora’, ‘veloz’ e ‘assertiva’”, explicou. “Assim, toda a experiência que o cliente vivenciar tem de remeter a essa característica. Senão, ela vai ficar toda fragmentada e variar de área para área, ponderou.

“É uma ilusão acharmos que vamos controlar o consumidor para que ele caminhe em uma jornada desenhada de ponta a ponta.”

Segundo Cláudia, o cliente é quem decide a forma de transitar em uma jornada. O que as empresas podem fazer é identificar todos os micromomentos que ele vai vivenciar e garantir a melhor experiência em cada um deles.

É preciso alinhar os momentos da compra e do uso do produto/serviço para que eles garantam a entrega da experiência que foi definida na identidade pela qual uma empresa quer ser reconhecida.

Customer Experience x Customer Success

Para Cláudia esses dois papéis estão bem definidos contexto citado acima:

  • Customer Experience: desenha a experiência para ser entregue ao longo da jornada em cada um dos micromomentos.
  • Customer Success: é quem deve garantir que essa experiência seja de fato entregue, possibilitando o sucesso real do cliente.

Antes de entregar, é preciso acreditar

Mas a palestrante alertou que um passo antes da entrega da melhor experiência ao cliente é preciso se certificar sobre como estão as coisas em casa. “Antes de desenhar a experiência para o cliente, é necessário garanti-la ao seu funcionário. Não adianta investir no melhor conteúdo, melhor software e melhores processos se isso não estiver alinhado com seu time”, comenta.

Por isso, Cláudia defende a criação de uma cultura interna centrada no cliente. “Mais que engajamento dos funcionários, é preciso proporcionar a eles uma sensação de pertencimento”, comentou.

Foco no produto e no cliente

Quando o foco da empresa está no cliente, ela procura no mercado um entendimento maior sobre necessidade dele e, assim, pode criar um portfólio de soluções para resolver esses problemas.

“Assim, as empresas garantem a manutenção de um relacionamento duradouro, com amplitude de portfólio e alto poder de recomendação”, comentou.

“Isso só é possível quando a empresa realmente conhece o seu cliente, dominando características humanas. Não se trata simplesmente de dominar estatísticas como idade, gênero, profissão, cargo”, finalizou.

Trilhas CFO, CTO e SaaSholic

Como já citamos acima, uma das novidades dessa segunda edição do Superlógica Xperience foi criação de três trilhas com conteúdo específico:

  • Gestão financeira das empresa (trilha de CFO);
  • Gestão tecnológica (trilha de CTO)
  • Empreendedorismo SaaS (trilha SaaSholic).

Veja agora um pouco do conteúdo apresentado em cada uma delas:

SaaSholic

Dedicada exclusivamente para CEOs e fundadores de empresas SaaS, a trilha SaaSholic foi formada por três painéis, tendo Diego Gomes, como mediador.

A programação abordou cada estágio de um empreendimento rumo ao topo: início, meio e exit.

No primeiro encontro, Geraldo Melzer, sócio fundador da a.b.seed ventures, Diego Wagner, CEO da Meetime, e João Augusto Campos, co-fundador da Nectar CRM falaram sobre a trajetória rumo ao primeiro milhão de receita recorrente anual.

Trilha SaaSholic - Painel trajetória rumo ao primeiro milhão

Trilha SaaSholic – Painel trajetória rumo ao primeiro milhão

Os painelistas comentaram sobre os erros mais comuns dos negócios que estão no início da jornada empreendedora como criar soluções que não emplacam no mercado ou desfocar a atenção para atender necessidades de todos os clientes ao mesmo tempo.

Depois disso, eles falaram sobre a necessidade de encontrar o cliente com o fit ideal e focar os esforços de venda para encontrar tais oportunidades no mercado. Para isso, em um primeiro momento, as máquinas de vendas são compostas geralmente pelos próprios founders, mas é preciso identificar o momento exato de se retirar do processo para escalar. E nessa hora é fundamental montar o time certo.

Outra questão discutida foi a captação de recursos em early stage (quando aparecem os primeiros sinais de tração).

A dica dada aos founders que estão nesse estágio foi a de considerar em dividir essa rodada em etapas, já que ela deve ser um passo a mais na direção dos VC’s (Venture Capital). Por isso, o cálculo do investimento pretendido deve ser o suficiente para chegar até a próxima fase, com algo em torno de 20 e 30% a mais.

Para fechar o painel, alguns aprendizados foram compartilhados:

“As coisas serão difíceis no começo: não desanime nos primeiros dois ou três anos, pois os milestones serão alcançados aos poucos.”

“Recrute as melhores pessoas que você conseguir. Não terceirize o trabalho, pois o aprendizado dessa fase é muito importante.”

“Não tente atender a todos, foque na essência do problema que a sua solução resolve.”

No segundo painel dessa trilha, com Carlos Cêra, CEO do PJBank, e Guilherme Lopes, co-fundador da Resultados Digitais, o tema tratou dos desafios que começam após atingir os R$ 10 milhões de receita recorrente anual.

Trilha SaaSholic - Painel desafios após atingir os R$ 10 milhões de receita

Trilha SaaSholic – Painel desafios após atingir os R$ 10 milhões de receita

Essa é a fase na qual é preciso acelerar e encontrar os fãs do seu produto. O foco dos founders deve estar na geração de oportunidade e na conversão. Já os desafios que se apresentam estão na contratação e na criação e manutenção de uma cultura organizacional.

O founder precisa saber a hora de ir buscar pessoas no mercado que reúnam os pontos fortes necessários para apoiar o processo de escalada. Esse, na verdade, é um aspecto que retroalimenta a empresa, pois a ideia é injetar sangue novo com os “new hires”, mas também aprender com a experiência trazida de fora por eles.

Os painelistas lembraram que algo muito comum em todo tipo de empresa é que a manutenção da cultura organizacional em uma fase de crescimento será um exercício a ser aprendido na prática. Além disso, é necessário compreender que ajustes deverão ser feitos no caminho, afinal, o que funciona para um quadro de 50 pessoas, pode não responder como o esperado quando o número chega a 100.

Para finalizar a trilha, Matheus Goyas, co-fundador do AppProva, Daniel Costa, co-fundador da Take.net, e Rodrigo Mascarenhas, investidor na Lalubema Sistemas e ex-RM Sistemas, discutiram o momento certo de dar um exit no negócio.

Trilha SaaSholic - Painel o momento certo de dar um exit no negócio

Trilha SaaSholic – Painel o momento certo de dar um exit no negócio

Todos os painelistas compartilharam suas próprias experiências sobre como foi vender suas empresas, desde o momento do recebimento da oferta até a hora de estourar a champagne.

Um dos pontos fundamentais, além de sentir o momento certo do “exit”, é encontrar o comprador com o fit ideal. Conforme eles observaram: “deve-se fazer a venda pelos motivos certos”, sejam eles a busca pela estabilidade ou a oportunidade de acelerar o crescimento.

Todos concordam também que contar com uma assessoria para acompanhar o processo de venda traz inúmeros benefícios. Afinal, valor nominal não é tudo que deve ser considerado. Negociar bem os termos do contrato é muito mais importante que o valor em si.

E por último, os painelistas tocaram em um assunto que ninguém conta:

“É mais fácil empreender sem dinheiro do que com dinheiro”.

Essa perspectiva pós-venda mostra como é difícil manter o foco e identificar novos mercados, que sejam de fato, promissores para seguir na jornada do empreendedorismo. O desejo que prevalece, na maioria das vezes, é a motivação de encontrar um bom produto, que seja capaz de ganhar escala.

Trilha CFO para diretores financeiros

Outra trilha especial da segunda edição do Superlógica Xperience foi a trilha CFO, que reuniu 9 experts do mercado para trazer as melhores práticas, processos, competências e insights para quem atua no departamento financeiro.

Na pauta estavam assuntos que abrangiam desde a busca por capital até as ferramentas de gestão que darão mais assertividade para a escalada do negócio.  

Um dos painéis mais comentados foi o que discutiu “O papel e o valor estratégico de um CFO em uma operação SaaS”, mediado por Rodrigo Ventura, e que contou com a participação de Douglas Balena, ex-CFO e atual diretor de operações da Resultados Digitais, Marco Gereto, Head of Planning, Controlling and M&A da inGaia e Marcelo Teixeira de Freitas, CFO da Rock Content.

Neste artigo no blog da Superlógica, você confere em detalhes as questões discutidas pelos painelistas sobre a atuação e as atribuições desse profissional, partindo da confecção e análise de relatórios e chegando até o direcionamento estratégico da empresa.

Muito se espera de um CFO (Chief Financial Officer) nos dias de hoje. Ele não é somente um guardião do caixa, mas sim tem a responsabilidade da direção do futuro financeiro da organização nas mãos.

Para tal objetivo, os participantes falaram sobre como um CFO constrói as bases necessárias, chegando até o momento de se relacionar com investidores. Para isso, eles contaram como usam as ferramentas de inteligência de mercado, e como estruturam processos escolhendo os sistemas de gestão financeira adequados para cada fase de crescimento.

Também falaram sobre as métricas que não devem sair do radar; como gerir budget e sobre o processo de captação de recursos x autofinanciamento.

Trilha CTO

A programação, que contou com a curadoria de Matheus Fidelis, arquiteto de cloud na Superlógica, e Henrique Bueno, CTO da Estabilis, reservou espaço para que desenvolvedores discutissem os desafios de uma empresa SaaS e como a tecnologia gera valor ao negócio e aos clientes através de processos.

“O CTO deve ajudar a definir as melhores práticas e tecnologias para escalar, otimizar, automatizar e evitar débitos técnicos na arquitetura de um produto”, diz Matheus.

Entre os temas da programação estavam “Como um stack de tecnologia ajuda a engajar a área de negócio na entrega de valor”, “Gerenciamento Digital e Migração Eficiente para Ambientes em Nuvem” e “A revolução do SaaS na indústria de software e o que vem por aí”.

Gostou?

Leia também um breve resumo dos dois dias do Superlógica Xperience 2018: